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如何培养PDT经理
周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
参加项目经理知识和技能培训
通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
自我批评总结，不断学习总结，改正错误
最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何搭建产品线组织
案例分析：K公司矩阵结构运作
各产品管理部的产品经理的职责如何定位？
应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？
需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？
IPD结构化流程
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
结构化的产品开发流程
结构化的概念
产品开发流程的层次和阶段划分
流程结构化不足的征兆
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
在非结构化和过于结构化之间取得平衡
并行的产品开发流程
并行的概念
两个层出的并行
企业研发流程的整体框架
IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览（袖珍卡）
IPD阶段流程
支撑性子流程
操作指导/模板/表格
IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
阶段流程交付件形式
阶段性流程图
角色和职责
活动描述
模板/表格
WBS 1/2/3/4级项目计划模板
IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
IPD支撑性子流程简介
系统工程子流程
硬件开发子流程
软件开发子流程
测试子流程
项目管理流程
技术评审流程
需求管理流程
配置管理流程
文档管理流程
新器件选购流程
质量问题及报告流程
外协管理流程
……
IPD关键支撑性流程之一——技术评审
缺乏技术评审的危害与后果，示例
技术评审点的设置、各技术评审点的内容
三层技术评审体系
技术评审的过程
技术评审原则
如何建立高效的技术评审机制
案例：Z公司技术评审规范
IPD关键支撑性流程之二——项目管理
项目管理与IPD主流程的关系
IPD项目管理的特点
严格按照活动进行WBS分解
WBS 1/2/3/4级模板演示
如何做好IPD项目管理
IPD关键支撑性流程之三——需求管理
IPD需求管理的重要作用
E2E的需求管理流程
需求管理子流程
需求管理的5个步骤
需求工程方法论
$APPEALS——关键的需求收集及分析工具
示例：某产品包的需求列表
如何做好IPD需求管理
产品开发流程结构化的几个常见问题
缺少执行流程的文化
一把手对研发流程建设不重视
为认证而认证
闭门造车
没有指定流程责任人
流程培训不足
没有流程审计
没有持续优化
IT固化不够
不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
示例：系统级产品的开发流程
示例：机电产品的开发流程
示例：软件产品的开发流程
示例：消费类电子产品的开发流程
示例：项目型产品的开发流程
创业期企业的产品开发流程建设
成长期企业的产品开发流程建设
成熟期企业的产品开发流程建设
研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程
分析企业目前的研发流程现状
确定研发流程的建设目标
如何分步设计并实施IPD流程
研发绩效及薪酬管理
本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员
案例分析：DM公司的研发绩效考核
研发绩效管理的特点
研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
研发工作具有很强的团队性质
研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
研发KPI指标体系制定的方法
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）
列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）
将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合
对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定
制作部门KPI管理表
研发绩效管理的过程
制定绩效目标及计划
如何设定KPI目标
如何设定定性工作目标
SMART原则
进行绩效辅导
实施绩效考核及反馈
